Тренинг завершен, что дальше?Проблема эффективности обучения
Всем HR менеджерам знакома такая ситуация: тренинг состоялся, участники оценили его как интересный и полезный и обещают, что обязательно будут использовать полученные знания на практике. Что происходит дальше? А дальше нередки случаи, когда ничего не происходит - никаких изменений в поведении сотрудников и объективных показателях их деятельности. Что же мешает сотруднику успешно применять полученные, например, на тренинге продаж знания и навыки на практике, если никаких объективных препятствий для этого не наблюдается. Например, есть возможность получать более высокое материальное вознаграждение за достижение лучших результатов, хорошее качество товаров, широкий ассортимент, приемлемые цены и т.д.? Как показывают исследования (ссылка) и наш опыт работы, существует более десятка факторов, затрудняющих успешный перенос навыков в реальную деятельность. На часть из этих факторов, таких как готовность участника к тренингу (мотивация к обучению), содержание и методика тренинга, способность сотрудника осуществить перенос навыков в практику, внутренняя мотивация к переносу навыков, тренер может повлиять непосредственно перед тренингом и в процессе его проведения. На другую часть факторов тренер может оказывать прямое и косвенное влияние после тренинга – способность сотрудника осуществить перенос, внутренняя мотивация к переносу навыков в практику, достижение сотрудником позитивного результата (успех в применении навыков), наличие обратной связи об эффективности применения навыков в работе.
Целью послетренингового сопровождения как раз и является – помощь сотрудникам в применении новых моделей поведения в работе, посредством оказания необходимой поддержки и дачу обратной связи. Возникает вопрос, как лучше всего организовать послетренинговое сопровождение? Возможно, по крайней мере, несколько подходов. Один из них, описанный в отечественной литературе (ссылка), - это проведение руководителями серии коротких посттренинговых занятий с группой участников. Этот метод, оказался вполне эффективным, но полностью реализовывался за счет внутренних сил компании и потребовал от сотрудников отдела персонала приложения значительных усилий по разработке и внедрению программы занятий.
Можно предложить использовать также другое решение – индивидуальное обучение сотрудников на рабочем месте после тренинга. Этот метод, с нашей точки зрения, помогает повлиять на такие важные факторы, способствующие переносу полученных на тренинге знаний в практику, как способность сотрудника осуществить перенос навыков в практику, внутренняя мотивация к переносу, достижение сотрудником позитивного результата (успех в применении навыков), обратная связь сотрудникам об эффективности применения навыков в работе.
Технологии проведения тренинга на рабочем месте.
К проведению структурированных тренингов на рабочем месте возможно 2 различных подхода. Эти подходы отличаются разными способами подачи и усвоения информации - предполагают разную степень активности тренера в предложении готовых решений. Первый метод - это так называемое пассивное обучение или инструктирование (“on-side instructions”). Обучение строится по принципу «Я (тренер) сообщаю тебе готовое решение, а ты повторяй за мной», «Делай так, как я». Другой вариант - активное обучение (“on-side study”), предполагает большую степень активности самого обучаемого. В этом случае тренер использует метод коучинга и стимулирует обучаемого анализировать свои действия и искать варианты решения. Готовое решение предлагается тренером только в случае, если сотрудник не может найти его самостоятельно после ряда попыток.
Как показывают исследования, выбор варианта обучения на рабочем месте зависит от специфики компании (ссылка). Для технологичных работ, например, … предполагающих четкое следование предписанному алгоритму действий, больше подходит второй метод – инструктирование. Для работ, характеризующихся высокой ситуативностью, когда отсутствует жесткий алгоритм действий, требующих гибкости, умения изменять свои действия, например, … больше подходит первый вариант – активное обучение.
Важность наличия знаний и опыта у обучаемого по теме тренинга.
Обучение продавцов в компании Bestseller
В настоящей статье мы хотим рассказать об опыте обучения продавцов и кассиров в известной датской компании Bestseller, второй год успешно работающей на российском рынке. Bestseller – это сеть розничных магазинов, предлагающих модную одежду для молодежи по доступным ценам. Основные бренды – Vero Moda, Jack&Jones, Only, Selected.
Обучение продавцов и кассиров компании было организовано в два этапа. На первом этапе проводился корпоративный тренинг, направленный на развитие у продавцов и кассиров навыков обслуживания клиентов. На втором этапе, через 4-6 месяцев, проводилось посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения, обнаруженных уже после тренинга, «минусов» в умениях продавцов.
Послетренинговое сопровождение включало несколько шагов.
1. Оценка результатов корпоративного обучения. Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы затрудняются использовать в своей работе.
2. Разработка четких критериев оценки. Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительная продажа. Каждый из критериев затем был максимально конкретизирован, также была разработаны шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.
3. Разработка программы индивидуального обучения. Была разработана программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление навыков, полученных на тренинге, и устранение индивидуальных «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.
4. Составление графика работы. Затем был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.
5. Проведение обучения на рабочем месте. Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.
6. Анализ результатов. В процессе тренинга на каждого из продавцов и кассиров заполнялась специальная таблица, в которой по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания. После завершения обучения, было подсчитано общее количество баллов, которое получили каждый из продавцов и составлен рейтинг продавцов, отражающий уровень развития их навыков.
7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций. Заполненные на каждого сотрудника бланки с оценками по каждому из критериев и общим баллом, были направлены в отдел персонала. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами по всем выделенным критериям обслуживания, а также описание обучающих воздействий, которые были предприняты в процессе индивидуального обучения. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов. Менеджерам магазинов были даны рекомендации в отношении дальнейшего профессионального развития продавцов. В частности, было рекомендовано отслеживать, опираясь на разработанные критерии и шкалу оценки, выполнение продавцами стандартов обслуживания.
Проведение тренинга на рабочем месте.
При проведении тренинга на рабочем месте важно придерживаться определенной последовательности действий.
Первый шаг – разъяснение целей тренинга на рабочем месте непосредственным руководителям сотрудников. Очень важно – как непосредственные руководители сотрудников сформулируют своим подчиненным цели послетренингового обучения. Если акцент будет сделан на оценке навыков, вместо оказания помощи и поддержки в применении полученных на тренинге навыков в работе, это может существенно осложнить процесс обучения. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение. Например, уже в процессе обучения некоторые продавцы признавались тренерам, что очень волнуются. Как выяснилось, это как раз и являлось результатом ошибочного восприятия руководителями целей послетренингового сопровождения и неверной формулировки этих целей продавцам.
Второй шаг – налаживание тренером контакта с обучаемым. Как показал наш опыт обучения продавцов на рабочем месте - контакт очень важен. Нужно проверить, как обучаемый понимает цель предстоящего взаимодействия. Если необходимо, объяснить цели присутствия тренера на рабочем месте, как будет проходить взаимодействие, попросить задать вопросы – что из того, чему обучали на тренинге, получается хорошо, что не очень, какие есть вопросы по применению навыков. По нашему опыту, просьба задавать вопросы хорошо помогала в тех случаях, когда у продавцов необходимо было снять напряжение.
Третий шаг – наблюдение тренера за сотрудником в процессе выполнения деятельности; описание сотрудником своих действий и совместный с тренером анализ эффективности поведения; поиск приемлемого решения, самостоятельно или с помощью тренера. В процессе работы с продавцами, тренер, находясь поблизости от продавца, наблюдал за процессом обслуживания покупателей. В отдельных случаях удавалось за один раз полностью увидеть весь процесс обслуживания покупателя, начиная с приветствия продавцом покупателя заканчивая процессом примерки, которая завершалась или нет покупкой. Затем с продавцом анализировалась и обсуждалась его эффективность на каждом из этапов взаимодействия с покупателем и возможность других, более эффективных вариантов поведения. В большинстве случаев, наблюдение за процессом обслуживания покупателей и обсуждение проходило в несколько этапов. Например, продавец приветствует покупателя, произносит первую фразу, чтобы выяснить его потребности: «Здравствуйте, Вам подсказать размер?». После чего покупатель говорит: «Спасибо, не надо» и уходит. После окончания взаимодействия тренер подходил к продавцу, просил повторить, как продавец начал взаимодействие с покупателем, что последний ответил. Далее обсуждалась эффективность такого варианта начала разговора с покупателем, тренер стимулировал продавца предложить другие возможные варианты начала беседы с покупателем, чтобы вызвать интерес последнего и в тоже время не отпугнуть его вопросами. После того, как вариант был найден (самостоятельно или с помощью тренера), продавцу тут же предлагалось проверить найденный вариант в действии, начав беседу с другим покупателем.
Четвертый шаг – отработка и закрепление навыков. Отработка и закрепление необходимых для эффективного обслуживания навыков также почти всегда проходило в несколько этапов. Наблюдение за началом обслуживания – обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного начала обслуживания. Наблюдение за процессом поведения продавца в процессе примерки - обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного обслуживания покупателя в процессе примерки и т.д. После того, как по вышеназванной схеме с продавцом отрабатывались все навыки обслуживания, переходили к заключительному этапу обучения.
Пятый шаг - объяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых для успешного обслуживания навыков, продавцу показывалась таблица, в которой подробно описывались критерии, и объяснялась шкала оценки навыков обслуживания. Объяснялось, что наблюдение за ним в процессе обслуживания покупателей показало, что он делает хорошо и какие навыки получают наивысшие оценки – тренер выставлял в таблицу соответствующую оценку. Далее продавцу предлагалось самостоятельно проверить по таблице, какие из его навыков требуют совершенствования, объяснялось, почему продемонстрированное в процессе обслуживания то или иное поведение получает более низкую оценку. Проверялось, понимает ли продавец, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания.
Результаты обучения на рабочем месте
По мнению менеджеров и продавцов магазинов Bestseller, использованная схема обучения: корпоративный тренинг + индивидуальное обучение на рабочем месте оказалась вполне эффективной и полезной.
По мнению Валерии Назаровой, менеджера магазина в Манеже: «Использованная в индивидуальном обучении таблица с четкими критериями и количественной оценкой навыков обслуживания оказалась очень полезной. С ее помощью можно объективно оценивать навыки сотрудников. Она помогает легко отслеживать, что каждый из продавцов делает не так, какая обратная связь им необходима, чтобы изменить свое поведение в лучшую сторону». Валерия также считает, что использование этой таблицы исключает субъективность оценки - возможный источник споров и недопонимания между руководителем и подчиненными. Оксана Александрова, продавец магазина Манеж, также считает, что комментарии с использованием четких критериев оценки, сделанные в процессе индивидуального обучения помогли лучше понять, над чем необходимо работать и как именно можно улучшить собственные навыки обслуживания.
Возможности и ограничения тренинга на рабочем месте.
Индивидуальное обучение на рабочем месте проведенное после корпоративного тренинга, как показал наш опыт работы с Bestseller, усиливает внутреннюю мотивацию и способность персонала к переносу тренируемых навыков в практику. Продавцы в этом случае имеют возможность проверить на практике, насколько эффективны предлагаемые на тренинге технологии взаимодействия. Высказать свое мнение, развеять сомнения, получить совет, разъяснения и под непосредственным наблюдением и при поддержке тренера все-таки добиться успешных результатов в обслуживании покупателей. Получаемая в процессе индивидуального обучения обратная связь, помогает осознать продавцам, что они делают хорошо, и какие навыки нуждаются в совершенствовании.
В тоже время, для того, чтобы применение тренируемых навыков вошло в привычку и привело к увеличению количественных показателей деятельности, необходимо задействовать еще несколько важных факторов, влияющих на успешный перенос тренируемых навыков в работу. Эти факторы находятся уже за пределами влияния тренеров, но в непосредственной компетенции руководителей обучаемых сотрудников.
Итак, необходимо, чтобы непосредственные руководители после тренинга ставили перед подчиненными цели, способствующие применению полученных на тренинге навыков в работе, поддерживали и поощряли применение полученных навыков в работе, сами могли продемонстрировать их применение. Необходимо, чтобы сотрудники и далее регулярно получали обратную связь о том, насколько успешно сотрудники совершенствуют свои навыки. Нужно упомянуть еще один немаловажный фактор для успешного трансфера отрабатываемых навыков в практику. Как показывают исследования (которые, в частности, совпали с мнением руководителей и сотрудников компании Bestseller), важно, чтобы коллеги на рабочем месте сотрудников позитивно оценивали прошедший тренинг, и делились в процессе работы своим успешным опытом применения навыков. Именно мнение и пример коллег является одним их наиболее мощных факторов, в конечном итоге, влияющим на применение навыков в работе и увеличение объективных показателей. Поэтому очень важно, чтобы в дальнейшем, именно наиболее опытные и успешные продавцы компании Bestseller проводили обучение на рабочем месте своих коллег, по аналогии, как до этого было проделано внешними тренерами.
Автор: Александра Мартынова, эксперт компании STC, 2011 год. Все права защищены законом.
В случае копирования текста в электронном виде Вы должны ОБЯЗАТЕЛЬНО дать активную, не закрытую от поисковиков ссылку на наш сайт.
В случае копирования текста на бумажном носителе Вы должны ОБЯЗАТЕЛЬНО дать ссылку на автора и нашу компанию.
Пожалуйста, соблюдайте наши авторские права
|
