Как построить команду?

• В чем состоит конечная цель команды / её замысел? Если существует ясная организационная потребность в команде, сами члены команды могут помочь ответить на данный вопрос.
• В чем состоят первостепенные функции команды? В обозначении проблем? В генерировании решений? В самом решении проблем? В том, чтобы давать рекомендации? Или принимать решения? Либо реализовывать принятые решения? Либо, в конечном итоге, главные функции команды сосредоточены в том, чтобы справляться с кажодневной задачей «просто сделать свою работу».
• Кто должен состоять в команде? Если команда структурируется вокруг взаимозависящей цели, должно быть понятно, кем должны быть её члены. Мой первый организационный наставник сказал мне, когда я его спросил о членстве в команде: «Если он или она могут испортить дело, они обязаны быть в команде.»
• Какими должны быть правила членства в команде? Как должны приниматься решения относительно того, кто присоединится к команде, а кто её покинет?
• Насколько много полномочий должна иметь команда? Что является источником данных полномочий? Как определяется то, должна ли команда продолжить свое существование или быть расформирована? Сколько власти должна иметь команда?
• К какому виду команды Вы относитесь? Самоуправляемой рабочей командой? Командой на проект? Многофункциональаной командой? Либо группой консультантов?
• Каким видом лидерства Вы обладаете, либо желаете обладать? Авторитарным? Бюрократическим? Участливым? Консультационным? Лидерством «без руководства»? Или лидерством «сам себе лидер»?

• Цель. Для создания команды должна присутствовать очевидная причина с точки зрения бизнеса. Менеджеры, которые ответственны за функционирование бизнеса, должны иметь ясное представление о том, как команда поможет им соответствовать производительности, качеству, целям обслуживания клиентов и т.д. Так же и члены команды должны понимать, какой мотив лежит в создании команды. Компании, в которых менеджеры создают команды для исполнения корпоративных задач, но при этом доносят своим подчиненным мысль о том, что команда создана для других целей (для приятного общения сотрудников, индивидуального развития членов команды, создания баланса «работа/жизнь» и т.д.), в конечном итоге, проигрывают. Большинство людей вполне хорошо себя ощущают, когда их просят помочь бизнесу компании, если они видят, что эта просьба честна, и при этом им предоставляют ресурсы для исполнения того, что должно быть сделано, и признают их усилия. Зачастую  очень ценно также создать совместное видение того, чем команда должна стать в итоге. Чем больше менеджеры и члены команды совместно участвуют в данном процессе, тем больше ясности приходит к каждому из них.
• Структура. Убедитесь в том, что каждый понимает то, как устроена команда (или команды). Очень важно, чтобы лидер команды понимал свою роль, а также то, как её необходимо исполнять. Не экономьте на тренингах по лидерству для непосредственных лидеров команды. Удостоверьтесь, что каждый в команде ясно осознает о том, сколько времени, усилий и ресурсов необходимо вложить в бизнес команды. Сделайте так, чтобы все понимали, когда и где будут проходить встречи и собрания команды. Наиболее эффективные команды проводят значительное время, встречаясь вместе. Так они принимают и устанавливают стандартные планы, основополагающие правила работы, техники работы с проблемными вопросами, методы поддержания связи с менеджментом, способы облегчения процесса работы и т.д. Убедитесь, что каждый знает всех, кто относится к команде.
• Навыки и компетенции. Для многих команд этот пункт наиболее сложен. Для работников индивидуально не так важны навыки коммуникации для всех, но для членов команды ситуация обстоит иначе. Эффективные команды вынуждены создавать атмосферу доверия так, чтобы их участники могли быть уверены, что они могут положиться друг на друга. Становится крайне важно уметь слушать, получать и отдавать обратную связь, разрешать конфликты и иные проблемы. Участники команды должны учиться тому, чтобы гармонично приспосабливаться к более тонким аспектам развития взаимоотношений, что мы и называем мягкими компетенциями (soft skills). Многие из названных компетенции могут быть рассмотрены в процессе тренинга по лидерству в момент учреждения команды, но также должны быть должны быть усилены и продвинуты на постоянной или регулярной основе. Команды обнаружат, что у их членов есть потребность разговаривать друг с другом на те темы, которые они раньше могли обсудить с менеджерами или HR специалистами. Однако требуется определенное время для того, чтобы участники команды уровня комфорта с указанными компетенциями, поэтому советую быть терпеливыми.
• Ресурсы. Ничто не способно уничтожить команду быстрее, чем постановка ей задачи без предоставления необходимых ресурсов. Удостоверьтесь, что команды обладают: доступом к соответствующим источникам экспертных знаний (в инженерной, научной, компьютерной и т.д. областях), возможностью получать необходимые материалы, достаточным количеством кадров и временем, необходимым для вложения в задачи команды.
• Система мер и количественных показателей. В конце, команда и организаторы команды нуждаются в ясных механизмах для определения того, что они прогрессируют. Указанные механизмы должны быть созданы с совместным участием менеджмента и команды. Они должны быть простыми и ясными при том, что должна быть причинно-следственная связь между деятельностью команды и измерением её показателей. Очень мало что может быть более мотивирующим, чем понимание того, что Вы являетесь частью успешного проекта. Созданный таким образом энтузиазм очень заразителен. Очень мало что может быть более демотивирующим, чем если Вы услышите, что Вы не прогрессируете, но при этом не понимаете почему. Вытекающее как следствие данной ситуации разочарование также очень заразительно.